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      即時配送:美團和順豐拿不下的千億市場

        過去十年,電商一直是增長最快,競爭最激烈的行業之一。相比之下,背靠電商的物流快遞行業則要低調得多,但并不意味著這個行業不賺錢,王衛的身價一度超過馬云問鼎首富。

        但過去幾年,快遞行業在電商增速一路下滑的情況下,也遭遇增長瓶頸,急需新增長點。另一方面,餐飲外賣和新零售不斷滲透,用戶對“最后一公里”的要求也越來越高,同城速遞一度成為物流行業中增長最快的細分領域。平均每年30%的增速,讓所有玩家垂涎。

        看似志在必得的快遞公司,在新戰場上卻屢屢受挫。反而是新興同城速遞企業閃送、達達、點我達等如魚得水,利用共享物流模式,實現了高速增長。

        其中,閃送是唯一一家以C端用戶為主,做專人直送的同城速遞企業。據了解,目前閃送已完成222個城市的布局,全面覆蓋一線到四線城市的1.39億用戶。

        快遞公司為何在同城領域難有建樹?外賣平臺在這個領域的能力圈有多大?相比于量大、穩定的B端市場,閃送為何要堅持要做C2C?

        “三公里內的B2C同城配送,美團餓了么具有天然的優勢;三公里外的B2C市場會是快遞公司的主陣地;C2C專人直送大概率是一家獨大。”在近日野草新消費的專訪中,閃送副總裁杜尚骉如此描繪同城速遞領域的市場格局。

        即時配送的需求其實是一直存在的,但在以前的信息、技術條件下,很多服務沒法實現。當時也有一些跑腿公司和快遞公司在做,但直營模式的人員成本太高了,基本是150元起步。

        2014年移動互聯網崛起,用戶開始能隨時隨地地觸網,在此基礎上,眾包模式才能成立,這是這個行業能做起來的核心。閃送其實也是抓住了這種結構性的機會,用移動互聯網+共享經濟+物流的方式,做了傳統快遞做不了的事情。

        因為我跟于總(閃送聯合創始人于紅建)很早就認識,也一直在幫著出主意。到2015年,閃送開了十多個城市的時候,需要在品牌上發力,剛好我是做品牌和咨詢出身的,就加入了。

        1 首創專人直達模式:把“快”做到極致

        當時閃送的核心優勢還是“快速、安全地送達”,因為其他家都還是并單的模式,一個騎手送很多單。這樣雖然騎手效率高,但用戶等待時間長,所以閃送從最開始思考的就是怎么把用戶體驗做到極致,去抓住那些服務敏感型的用戶(價格不敏感)。

        即時配送領域,用戶核心關注的就是:快速和安全。怎么才能做到最快最安全?一定是從取件到送達,全程由一個人完成,這是我們首創的叫專人直送模式。

        我來的時候,一二線城市已經基本打通了,當時北京的平均服務時效可以做到40分鐘。所以就在傳播層面進行強化,提出“60分鐘送達全城”,想把閃送能“快速送達全城”的概念傳播出去。

        但這種提法我們后來覺得不應太絕對,一是60分鐘太精準了,北京這么大,很多長距離的肯定送不到,所以我們加了“平均”二字,這樣表述更準確;二是我們已經對不同距離進行了配送時間限定,同時隨著用戶對閃送的了解,也不用再通過時間來吸引用戶。所以后面就把硬性的承諾去掉了,也沒有太突出時效,只提“專人直送,更快更安全”。

        但這些功能性的定位,很難做差異化。別人到了你的規模或者用你的模式也能做到。所以去年我們品牌升級的時候,開始抓情感方面。因為解決著急要緊的事情,本身就有點江湖救急的味道,就提出了“善良遞送”。

        除了品牌定位,我們還踩過很多別的坑:

        一是調度系統。因為之前沒人做過,所以不斷有坑出現。客戶下單后,能不能最快響應;取完件之后能不能快速送達,都是最直接的用戶體驗問題。

        比如響應,一開始我們選距離最近的閃送員上門,但發現距離最近不一定上門最快,因為是直線距離,還要考慮交通工具和路況的問題。有很多這種看似合理,實際并不合理的東西。

        現在我們基本兩周一次,集中處理用戶和閃送員反饋的問題,不斷迭代這套系統。

        二是閃送員管控。因為全是眾包,管控比較難。人少的時候還簡單, 現在全國有60萬閃送員,你怎么管?必須要靠標準化的流程和規則,并且充分發揮用戶的評判作用,對于評價服務分低的閃送員逐步淘汰。規則加上市場手段,這些就是做好服務的基礎。

        這里面有很多人性的東西,比如蛋糕配送,最開始是公司全賠。后來發現這樣破損率太高了,因為誰都不在乎。必須要讓閃送員自己承擔責任,有了敬畏感,他才會送得更仔細。另外閃送已經開始上線蛋糕險,這樣就會為行業解決方案多一層保險。

        我們過去投入最大的地方就是服務保障背后的大數據技術研發,包括閃送員服務意識和素質的提升、規則和產品的迭代等等。

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