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      京東自救:劉強東的進與退

        京東正在經歷一場成立15年以來最劇烈的調整,如脫胎換骨一般,痛苦卻不可避免。

        去年12月底,京東零售子集團(原京東商城)進行組織架構調整,將原三大事業群重新拆分、組合,按照職能劃分為前中后臺。隨后不久,京東集團(包括零售、物流、數科三大子集團)開始推進“小集團、大業務”的轉型,總部職能從管理改為戰略,運營職能進一步下放到業務板塊。

        京東做出上述調整,顯然是意識到內部出現問題。

        過去一年是京東的多事之秋。創始人劉強東明尼蘇達大學事件,其個人聲譽跌至谷底,也暴露出公司在治理層面的風險。此外,在整個電商行業增長紅利見頂的背景下,京東的營收增速也不斷放緩——在2018年第三季度的財報中,季度營收同比增速首次低于30%,更是罕見地出現年活躍用戶數環比下降的情況。該季度財報發布后,京東股價大跌8%。

        “2018年是京東歷史上內外部環境變化最劇烈的一年。”京東零售子集團CEO徐雷說。整個2018年全年,京東股價從年初近50美元/股的歷史高點跌至20美元/股,股價跌去六成。

        曾經,京東是國內最有可能挑戰阿里的對手,如今阿里總市值已超過4000億美元,京東的市值則只是在400億美元左右徘徊。更加危險的是,社交電商拼多多在其后窮追不舍,市值已直逼京東。

        表面上看,京東目前的危機源于行業增速放緩、競爭對手崛起、創始人黑天鵝事件等外部因素。但從本質上看,京東出現危機的根源在于組織和文化的問題。“創新不夠、組織僵化、活力不夠,京東現在認為自身問題很嚴重。”一位接近京東高層的人士對界面新聞記者說。

        而意識到這些問題的京東,也正在開始變化。

        劉強東的“進”與“退”

        京東上一次的危機出現在2016年。

        自2014年上市后就開始對管理層放權的劉強東發現,由職業經理人所掌管的京東開始變得組織臃腫、效率低下,失去戰斗力。當時外部環境也極不樂觀,阿里對京東的進攻在加劇,由微信帶來的流量紅利在衰減。這年年中,京東的股價一度跌至逼近19美元/股的發行價。

        京東解決此次危機的方式簡單直接,劉強東重回一線,開啟一系列人士調整,原CEO沈皓瑜、市場VP熊青云等職業經理人被調崗。在組織架構上,京東砍掉或剝離不賺錢的業務,將相關業務形成閉環,提高內部效率。

        劉強東重回一線的效果是顯著的。到2017年,京東在非美國通用會計準則下實現首次季度盈利,股價也上漲接近一倍。而這次回歸,某種程度上又一次加強了劉強東的權威,就如曾經正品行貨、自建物流、全品類擴張等決定一樣——在京東,劉強東永遠正確。

        但2018年的境況與京東的處理方式都有所不同。

        如果說,上次危機,劉強東是在“進”,那么這次則是在“退”。

        如京東所宣稱的正在推進“小集團、大業務”的戰略轉型,其核心在于明確集團總部和業務單元各自的定位。集團將更關注戰略布局及業務板塊的協同發展,并推動整個集團的數字化管理,而運營職能將下沉到各個業務板塊。因此,業務板塊將得到更大的授權,以此激發其活力和戰斗力。

        在第三季度財報發布會后的答分析師問時,劉強東稱,其個人目前關注點在于戰略、文化和新業務上,“成熟業務由管理團隊來管。”意思很明確,零售子集團CEO徐雷、物流子集團CEO王振輝、數科子集團CEO陳生強將在一線掌管具體業務的運營。

        劉強東從一線往后退,這其中固然有性侵風波的影響——由于多年來,劉強東個人形象與京東的企業形象深度綁定,有接近京東的人士向界面新聞記者透露,2018年第三季度京東平臺年活躍用戶數環比下降800萬人,京東管理層內部分析很大可能是該事件的影響所致。

        更重要的原因是,京東此次面臨的危機已經與2016年有本質不同,因此要有完全不同的解決方案。如果說上次出現危機是因為效率低下,執行力不足,喪失了創業初期的奮斗精神。那么這次出現危機,根本問題在于,京東原有的組織架構和企業文化已經不適應新的行業發展形勢。

        即使是競爭對手也不得不承認,京東在自身核心優勢領域,如供應鏈、物流上仍然有極強競爭力。但是對一家員工總數近18萬人,業務版圖橫跨零售、物流、金融、云計算的大型集團來說,僅靠在核心領域的不斷優化或許難以跟上劇烈的市場環境。

        京東決定調整組織架構,很重要的外界觸發點在于拼多多的崛起。因為,拼多多崛起說明了一件事——京東的組織架構在應對創新模式上反應緩慢,而只依賴一個決策者也頗有風險。

        錯失社交電商

        “拼多多的崛起是京東內心很難接受的現實。”前述接近京東高層的人士對界面新聞記者說。

        據36Kr報道,對于拼多多,劉強東曾在內部傳遞的態度是,拼多多不過是流量端的奇技淫巧,零售的核心仍然是供應鏈和物流。

        這種觀點在京東內部一度被廣泛認可。劉強東認為零售行業的三大要素在于成本、效率、體驗。京東能夠成長為國內電商行業的第二極,也是源于在供應鏈和物流上,不斷提高效率,降低成本所構筑的核心壁壘。

        就在2018年5月,劉強東還宣布了一個雄心勃勃的目標——要將中國的社會化物流成本占GDP的比重降到5%以內,而這項數字目前是15%。2018年第四季度,京東的訂單履約費用占凈收入比例為6.6%,較去年同期下降0.6個百分點,遠低于亞馬遜。

        相較于對供應鏈端上的重視,京東在用戶運營上一直存在明顯短板,對流量端變化的反應也很緩慢。這意味著京東擅長找到質量高、價格低、品類全的商品,卻不擅長將用戶與商品進行最精準的匹配,并且促使其產生購買行為。

        一位網購重度用戶告訴界面新聞記者,淘寶與京東的不同之處在于,只要在其他非騰訊系渠道搜索過某種產品,打開淘寶就立即全是同類產品的瘋狂推送,打開京東則不會。

        這位用戶還提到,有些商品京東比天貓價格便宜,但優惠券和入口藏得太深,需要消費者自己找。在雙11期間,天貓商家會有意識告訴消費者到手價是多少,但京東還需要自己手動去算。

        一位熟悉京東的零售行業高管認為“京東押寶物流押對了,擴大品類的時機也比較好,但是在細致化品類運營、數據管理平臺(DMP)上,做得都跟阿里有差距。”

        京東對用戶運營和流量端的忽視,在拼多多的崛起中,被充分暴露。

        很少有人知道的是,京東拼購實際上已經做了三年——比拼多多成立時間還要早,也推出過“砍價”、“裂變紅包”等活動,但在內部卻一直不受重視。一位京東拼購員工告訴界面新聞記者,“因為很多人會質疑這么做很低端”。

        京東沒有預見到,流量端的創新玩法可以在微信生態中爆發如此大的潛力——拼多多成立不到三年,其年度GMV就達到上千億元人民幣,而達到這個數字京東用了十年。截至2018年12月31日,拼多多年活躍用戶數達到4.185億人,而京東截至2018年底的年活躍用戶數為3.053億人。

        直到去年,京東才幡然醒悟,開始發力。京東很快就嘗到了拼團玩法的甜頭——在去年雙11當天,通過京東拼購引入的新用戶占到京東全平臺新用戶數的一半以上。“我相信拼購是一個非常重要的渠道。”在第四季度財報會議上,京東集團CFO黃宣德說。前述拼購員工告訴界面新聞記者,“今年集團對拼購的KPI就是拉新和訂單量,沒有其他。”

        實際上,京東對流量端的變化反應緩慢由來已久。在PC到移動端的市場轉移過程中,用戶獲取方式發生了很大變化,京東始終拿不出有效的應對策略,最終是靠2014年與騰訊結盟——而并非靠自己。

        “京東太可惜了,它有微信九宮格那樣好的資源,卻沒有抓住拼購的機會。”一家知名投資機構負責新零售的合伙人說。在微信中擁有得天獨厚條件的京東,卻將這個市場拱手送給了拼多多。

        一個順理成章的問題是,為什么在京東體系內孵化不出拼多多?

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