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      營收上百億 百果園如何破局新零售?

        自新零售提出以來,由阿里引領的線上線下一體化,在零售各個細分行業加速拓展。尤其是在生鮮領域,盒馬鮮生作為阿里對線下超市完全重構的新零售業態,為傳統零售提供了諸多的參考借鑒。

        但這也是一個很“重”的變革,需要規模去支撐和帶動。

        進一步說,線上線下一體化的創新,是一個需要大平臺的驅動的事情。除了阿里這種巨頭,敢于以強大的資金和資源去大膽試驗,另外就是一些區域性或者行業性獨角獸。面對流量越來越碎片化,它們需要重新設立一套渠道體系,來打破來自各種新興業態的沖擊。

        作為國內最大的水果連鎖品牌創始人,百果園余惠勇是這塊的先行者。2002年在深圳開出第一家門店,2008年試水電商業務,2016年推行線上線下一體化,幾經波折,他意識到原有團隊線上化的短板,開始尋找互聯網基因,看過幾波生鮮電商,果斷戰略合并了一米鮮團隊。

        此后三年,余惠勇和一米鮮創始人焦岳(現任百果園集團副總裁),年齡相差近20歲的兩人,開始了一段生鮮零售線上線下一體化的新征程。

        走到今天,新零售雖然還未在主流商業場景中全面開花,甚至飽受爭議,卻在這家遍布華東華南的水果專營連鎖企業中,結出了豐碩的果實。焦岳透露,2018年,百果園已經開到了3600多家門店(2015年1300多家),營收達到百億元。其中線上增長較為顯著,建立了200多個前置倉和一體倉,銷售額達到了20多億元。

        在焦岳看來,這并非是單一商業模式創新所能實現的,更重要的,是你在零售人、貨、場三方面的基本功都要足夠強,尤其你的商品供應鏈能否支撐好發展和利潤。“品質戰略”,“從供應鏈、產品出發”,是焦岳反復提到的點,這位當初意氣風發的互聯網創業者,儼然已經深深植入了線下的基因。

        無疑,百果園的這種融合是新零售業態中值得研究的一個范本。近日,野草新消費對百果園集團副總裁焦岳進行了專訪,除了解析百果園線上線下一體化的方法論和未來布局,他也深度思考了一直以來的線上線下之困,以及不同生鮮路線角逐的可能性與終局。

        1 為何選擇百果園

        2016年加入百果園之前,我做過生鮮電商創業項目一米鮮,之所以選擇加入百果園:

        第一,還是百果園創始人、董事長余惠勇先生的人格魅力。他希望為整個產業去做一件事情,包括為整個產業獲取尊嚴,這種想法從內心里打動了我。

        第二,百果園多年來在供應鏈、產品開發,以及門店銷售網絡上,積累了非常強的經驗。過去我們創業只是擅長線上產品、運營、營銷,但實際上在商品供應鏈這方面很薄弱,我覺得在一起,后續可以產生很多化學效應。

        其實早在2014年,我在阿里的時候就已經看到,因為生鮮商品的非標準屬性,整個技術網絡的改變,一定會產生多渠道形態的全場景購買,未來生鮮零售也一定是線上線下一體化的。

        余董(余惠勇)正好在2015年也想到這個點,而他本人的毅力和對合作伙伴的態度給我留下了深刻的印象。舉個例子,我們的草莓產品從開發到供應,前7年百果園沒賺過錢,一直在補貼給上游做設備升級,擴充種植面積,到7年之后,才讓這個品類真正走到盈利。

        其實,沒有胸懷是很難做這件事情的,這也契合農業在中國的特點,因為農業今天在中國依賴很多不可控的因素,這里面需要人和人互助的精神。

        2 線上與線下之困

        1、線下的困惑

        百果園之前也做了很多年線上化,但一直沒有大的突破。坦白來說,過去百果園缺乏線上基因,它在商品線上化以及更底層的IT系統方面當時還較為薄弱。

        2016年我剛進入百果園,前兩年主要還是在搭建整個人、貨、場的數據平臺和底層架構,到現在,我們已經充分融合,把整個互聯網基因注入,我也從負責線上到統一負責線上線下。

        線下往線上融合,不光是百果園,很多中國傳統的零售企業,對于零售一線,包括動線、團隊、定價等,都在用一種類似于金字塔形式做強制性的管理。

        但是弱在哪兒呢?弱在于線上是相對無形的,不像門店陳列商品、庫存管理那樣,它們的知識體系有很大區別,畢竟對于線上獲客、用戶增長、全生命周期管理等,今天很難有一個課程能教會你。

        所以,在整個行業加速變革的時期,很難容得你先學會再去做。拋開我們個人的因素,最有效的方式,是戰略合并一個線上團隊去補強自己的基因,重構整個IT基礎,包括底層的數據,然后再去搭建線上線下一體化的模式。當然,這也需要創始人很大的胸懷去支撐。

        2、線上的問題

        現在,純互聯網的模式,比如生鮮電商一直還在燒錢,對于這塊:

        首先,中國的現實是很大很復雜。拼多多已經證明,一二線城市與三四五六七線城市不太一樣。這種不一樣會導致,如果未來贏家是以一個單一模式全面通吃的話,那它一定是線上線下一體化的。

        因為在一二線城市線上化很高,跟消費者生活方式、購買決策的路徑有關系。在三四線城市大家沒那么忙,更愿意在家去洗,更愿意去門店挑挑揀揀。

        所以,在這個前提下,未來的贏者一定是既做渠道又做供應鏈的,中國所有級別的城市都能去滿足它,才有一定的規模效應,來保障你對供應鏈的實際控制力。

        第二,很多過去B2C的模式走到今天,大家已經覺得有問題了,所以走向了前置倉、倉店一體化的O2O模式。

        從現在來看,還無法直接判斷它的終局。但我覺得三年內大家還是會并存,并基于一個商圈的形態實現最佳配比。

        對于百果園,今天它已經擁有200多個前置倉和一體倉,在一些區域是以前置倉為主,再有一些區域是倉店一體的模式為主。

        模式沒有絕對的對錯,但我想總結的是,未來的零售,單一靠商業模式取勝的概率基本為零。更重要的是,你在零售人、貨、場三方面的基本功是不是足夠強,尤其你的商品供應鏈能否支撐你的發展和利潤。

        3 不同生鮮路線的角逐

        1、生鮮路線抉擇:優先“好”還是“快”?

        某種程度上來說,現在線上線下幾種主流的形態還在競爭。核心的競爭無非是圍繞人、商品、供應鏈展開,這里面還有你的認識論,你要意識到做商品供應鏈,是真正為了消費者去買到更好吃、更實惠的東西負責。

        今天中國的生鮮,很大問題是在吃得不夠健康或者沒有營養,如果你真的愿意去發掘這個問題,是一個極大的機遇。

        百果園有這樣的基因,從第一家店開始就從產地直采商品,做中國的果品流通標準,到今天和國家的部委一起來推動這件事情。它首要推動的還是好吃戰略或者說品質戰略,從供應鏈、產品端出發,這點和別人不太一樣。

        一些生鮮企業賣貨只是求一個快,同時還要先去用補貼換來快,對我們而言,不會那么著急。其實,百果園很早就開始做線上線下一體化,但反而要求每年增長速率保持在40%左右,做長期可持續的發展,這樣十年就可以有十幾倍的增長了,并不小。

        同時,我認為生鮮行業會走向馬太效應,生鮮不像餐飲的八大菜系,它是農產品,馬太效應來自于你的渠道愈強,供應鏈、產品、組織等的規模效應會愈強,這樣來形成差異化和壟斷性。

        所以在這個行業里,會有快速地形成幾強巨頭的趨勢。但顯然,空間還很大,我們現在占中國整個水果零售市場還不足2%,要占到15%-20%這樣的規模,有很長的路要走。

        2、線上線下平衡:更在乎單店模型是否足夠強壯?

        百果園對于線上線下的融合和平衡,以及未來更大的規模化,一直在做探索和推進。

        長期來看,我們會對未來有一個預期,幫助整個線上的商業模式、產品研發和量化的目標,按照設定的節奏逐步去增長。

        但原則是讓加盟商通過線上業務,真正獲得更高的訂單和利潤,而不能是只帶銷售沒有利潤。所以,我們在很多方面做的很精細,用加盟體系來倒逼自己改良。

        另一方面,今天我們會通過標準化的確立和一線加盟商的靈動這兩塊,來保障任何一家單店適應它周邊的商圈形態,因為周邊商圈形態的不同,會導致每一家店實際的線上線下占比,整個品類的動銷管理、訂貨計劃,甚至導購服務方式上產生不同。

        所以,我們是按照零售的邏輯來推動的,包括去年請了7-11原高管團隊做深度輔導。為什么7-11走到今天,成為一家6000多億規模的全球型企業?

        很重要的是,它非常在乎單店的模型是否足夠強壯。它的品類從定量、定價、貨架陳列等方面,已經實現了高度的系統化,這是中國很多零售企業需要學習的。

        現在你會看到,同樣是百果園的品牌,實際上任何一家門店都是我們24類店中的一種,它要做很精細的規劃和運營,去適應周邊商圈的能力。

        當然,這里面也涉及到我們和加盟商的平衡問題。加盟商會更加在乎它的利潤,但對于我們而言,零售首先還是要顧客真正喜歡,達到一定用戶和訂單量,讓它更好的運轉起來。

        為此,我們會不斷地宣導關于怎么樣服務好顧客,讓更多消費者認可這家店,而不止是說快速地去賺每一個顧客的每一筆錢。

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